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　　早在20世纪90年代初，港企恒隆便“挥师进军”中国大陆，首站选中如今经济发达的上海，打造的上海恒隆广场及港汇广场，在当时，堪称全中国第一个超高端商场，也成就了极速电竞对战分析恒隆在中国大陆的商业版图中，两颗历久弥新的明珠。

　　恒隆屡次创造了商业奇迹，而这种优秀基因背后，也并非无迹可寻。用林宠升老前辈的话来说，那就是细节制胜和前瞻性思考。凭这两点，使得恒隆在变化多端的商业地产领域，留有足够的缓冲空间和无限可能。

　　本文的作者便是林宠升老前辈。老前辈自1992年-2000年在恒隆地产任董事，自美国留学回来后，直接负责上海恒隆广场和港汇广场两个标杆项目的前期。

　　以下文章，他极速电竞通过这两个项目，从拿地谈判、建筑设计、项目定位、人才选择等诸多方面，详细解析恒隆集团的商业哲学以及恒隆成长的故事。让大家看到，恒隆的优秀基因，是如何一步一步炼成的。

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　　上海恒隆广场

我92年从美国回来，比较幸运的是，那时恰逢邓小平南巡，中国改革开放。当时香港恒隆集团准备大力切入中国市场。

恒隆的第二代当家，即大家所知道的主席陈启宗。他从1991年接位时，就根据香港的房地产以及整个大势前景分析，认为此次切入中国内地市场的机遇是一次千载难逢切不可失的机遇。

我92年年底加入恒隆，正式参与这个所谓的中国市场开发。恒隆在香港是Blue Chip(蓝筹股)，当时我半开玩笑地说，我们是Purple Chip，紫色的股，因为恒隆是全中国蓝筹股里做中国项目最大的公司，中国是红的，蓝和红结合在一起是Purple Chip。

如今已经过去24年，上海恒隆广场俨然成为恒隆集团内地版图中一颗历久弥新的明珠。这个结果令我们惊讶，但是细想，一切又都在情理之中，曾经我们一群老同事为此所付出所坚持的，都以融入其骨血，成为其生命的基因。

虽历经扑朔迷离和不成熟的商业环境，以及前所未有的亚洲金融风暴，但细数这十几年来的经历，更让我体会到全球化购物中心经营理念在中国发展及推广的重要性。

我也很愿意分享我和恒隆的故事，让大家看到这个优秀的基因是如何一步一步形成的。希望在面临诸多挑战的今天，给我自己和所有同行带来一些启发。

　　拿地

从地理位置的角度讲，在上海找不到比这更好的一块地了：上海当时最标杆的两个物业——上海展览中心和波特曼就在旁边且位于十字路口。

所以当时我认为，那里绝对是最可能做出标杆项目、也是上海最核心最好的一块地。正是基于这些因素，当时的竞争对手也是不胜其数。

我相信当时香港其他上市公司各有神招，动用各种关系网络谈这块地。非常幸运的是，我们用比较灵活的谈判方式，得到了区政府的认可。

这块地一开始只是第三加油站这么小的地方，但当时我们认为，这个项目要做成，必须将街口一整块地全部拿下。只有这样才可以真正做出大气的东西。如果只有第三加油站这一块小地根本无法做出标志性物业。

与此同时，周边住了一些老居民，包括上海大学，一个百年校址，所以如果要动迁，其实难度很大。

因此在谋划时就要思考，怎样让区政府认可我们，让他们了解我们需要把这个地方逐步扩大，同时从南京西路未来发展的角度，让区政府了解我们这么做的意义。

而真正要做一个标杆性物业，隔壁的波特曼就是一个很典型的案例，它也是四条街口全部拿下来做的标杆性项目，所以要做一个大气的项目，就必须有一个整体的宏观视角。

当时区政府也认可了我们的观点，商讨后决定分三期来做这个项目。

一期是原来的第三加油站和一些街边商铺，这是比较容易；

二期是沿陕西南路的一面；

三期是沿着波特曼旁边的一面。

最终拿地的过程是整片拿下来，然后分三期慢慢拆迁拿回来。

恒隆拿地的过程不是像今天一样，一拿就是一整片地，我们中间还有拆迁的过程，其中包括很多风险。

这块地是1993年12月22号拿下来的，从我1月17日和他们碰面开始，算下来差不多是11个月的谈判过程。

其实当时区政府也想做一个浦西最高楼，所以当时我们也算是有一些共同想法，只是我们的方案要让他们想透，还需要花费很多时间和精力。

有一次我跟范区长站在锦沧文华26楼看这块地，我说：“范区长我们往上看。”其实往上看什么都没有，我说:“你能想象这里就是将来的浦西最高楼吗？”

这句话一下子让他跳出思维圈，仿佛看到了什么。其实我想做的就是：让政府决策者看到我们在做的是对整个静安区、整个浦西、整个上海都有意义的一件事。

而这个大楼的定位，要从土地价值最大化的角度来利用，是应该这么做的，而不是三块豆腐干切到哪算到哪。如果像切豆腐干一样是做不出东西来的。

往上看你只能靠自己的想象，去想象这是将来浦西的最高楼，那么当时我在谋划时，我也只能依靠自己的想象。当时我的脑袋里面常常是一连串的情景。

其实谋划中的“谋”字真的很奇妙，因为你要想很多东西。就像我打高尔夫一样，球还没打出去之前，我会想象这一杆我会怎么打出去，以及球的弧线如何。

拿这块地也是经过多次磨合。我所学到的是：任何谈判都不是一种强硬的谈判，我们从学校出来开，做事的风格就是追求双赢。

也许今天每个人都在讲双赢、多赢，但是在那个时代我们也从未以一个强硬的姿态切入中国，包括我亲自领导谈判的时候，总是从双赢的角度去谈事情，所以我觉得这可能是我们可以拿到上海这块所谓的宝地的主要原因之一。

　　设计

66楼是不是我想出来的？其实不是。

当时我们请了五家国际知名的设计院进行一场设计比赛，这些设计院要按照政府的控制详规标准去做他们的设计。5家设计院里最终我们选择的是KPF(Kohn Pedersen Fox Associates)——一家美国纽约顶级设计院。

如今他们在中国的另一个标志性作品就是浦东环球金融中心。在设计过程中，KPF的方案是一个高楼一个塔楼，其他设计院有些是一栋楼，有些是双楼，有些是有点像波特曼的。

当时我们为什么会选择KPF？因为我觉得他的高楼是错开了波特曼的。而其他设计院的设计，高的是在左边，低的在右边，高的就变的离波特曼很近。

其实每一个设计师都有他们的想法和考量。从专业角度说，我们市场调研认为，这个地方商务办公楼的比例占比较大，大过商业。

我们认为徐家汇商业的比例较大，因为在那里不论是六百、东方商厦还是太平洋，都已经形成了百货业态聚集地，商业氛围比较重，所以徐家汇商业比例较大，而在南京西路我们则认为这里商务氛围更浓，所以办公楼的比例就相应地做大一点。

选择KPF另一个主要原因，是它本身做的办公楼非常漂亮。

我印象很深刻的是，当时那么多设计师来做presentation，会议从白天开始进行，而KPF的设计师非常幸运地在接近傍晚时做他们的presentation，当时他们的设计师把灯给关了，然后走到他的模型旁边，按下一个按扭，顶楼的灯亮了，这瞬间抓住我们这群董事的心。

我一看整个模型感觉线条最美，因为在比赛时你只能去抓他的设计理念没办法抓细节，细节都是之后慢慢去细分的。

当时我认为最起码他做出来的线条，晚上灯一亮的感觉，他彻底抓住了。但并不是因为灯亮了而全亮了，是整个布局格局线条，加上最后的高潮征服了我们。

如果你今天去看恒隆广场，远远地看，整栋楼都似乎很性感，整体给人的感觉就是很柔很细，不是波特曼那种巨无霸类型，从某些审美的角度去看两幢楼是两种浑然不同的感觉。

当然，拿地和设计还只是这个故事开局的一个小章节，之后包括一系列的装潢、定位、招商等等，都是一个漫长且变化不断的过程。

如今看来，这些细节的考量、前瞻性的思考都成为了恒隆广场几十年不被淘汰的关键因素，也为其在变化多端的商业地产领域留出足够缓冲的空间和无限的可能。

购物中心在很多人们眼里只是砖头、水泥的组合，而对我们来说，它们是智慧、心血和经验的结晶。更重要的是，购物中心的开发、招商以及经营管理是一个人才网聚与培养的工程，这个行业的永续发展完全依靠专业人才。

“领导市场”“带动潮流”将是国内购物中心得以持续发展的八字真言。

我们刚从国外回来时，所接触的东西在当时来说，可能都算得上潮流，所以我们做商业地产时考虑的是，怎么把这些先进的理念引进到中国，并且让它能够引导这个市场。

上海恒隆广场，虽然看起来就是一栋楼，但我们在93年年底拿这块地时，整个规划和策划都是以21世纪一些比较先进的概念和理念为主思考这个项目，包括当时的商业定位等。

所以很多时候从找设计师做这个项目开始，它的结构、线条通通都是经过筛选才定下来，而不是几个老总拍脑袋决定的东西。

当时这个项目从拿下来开始拆迁的过程，大概搞了两年多，机会成本是一早就沉淀进去了。当然这也给发展商很多时间去深度思考，才能做出这个所谓标杆性的项目。

拿地的过程中有很多有趣的故事。为推动这个项目，当时区政府下属的一些国营企业也要参与进来，而我们拿地的条件就是必须拿一万㎡商业面积，给他们做一个百货公司——开开百货，所以当时我们是在非常被动的情况下拿那块地。

但是那时候我们也知道，可能当时国企包括区政府不明白，商业地产需要的资金投入是远远超过他们想象的。可能当时他们认为只要地下一造出来就可以卖了，卖了资金便可回笼，就可以再造上面等等，然后资金再回笼。但是真正做商业地产完全不是这么一个概念。

　　突破

一个商业地产为什么能成功？是因为它能够突破原有百货公司的格局，即公共面积的空间感。

仔细想想中国人口这么多，每天都挤在一起，到哪里的百货公司基本都是一米五的走道或一米的走道，很拥挤。当时我们的使用率是50%-55% ，也就是说，大概45%-50%的建筑面积是公共面积。然而一个成功的商场所需要的正是这些大气的空间。

“MALL”这个词，讲的就是一个大的长廊空间，只是我们是在室内，这就好像是在一个大盒子里创造出室外长廊的样子。

如美国国会山庄白宫中间的大广场，就叫“MALL”。因为它就是一个大的空间长廊。

我们在做恒隆港汇项目时超越当时很多发展商，包括在香港的发展商。恒隆的物业主要是集中在铜锣湾，铜锣湾是寸土寸金的地方，租金也是全香港最贵，所以当时恒隆也是被铜锣湾这些项目“宠坏”了。

“宠坏”的意思，即恒隆认为他们随便怎么做项目，只要是砖头石头堆得出来，都可以租出去而且价钱租得很高。

但是铜锣湾的情况是：早期的商业地产在一个商业很成熟的地方，并不需要用很多心思去设计规划，就可以做出好的项目。

而在我接手负责恒隆中国项目时，我们除了要引进很多国外的设计概念之外，还要突破当时自己公司管理层的局限思维和概念。

因为他们很难想像50%-55%使用率，在香港大概要到75%-80%才会满意。因为商业面积只要是多一尺就是多很多钱。所以这个项目当时对恒隆来讲也是一个很大的突破。

　　人才缺口

其实KPF在做设计的时候，他们想的是：我们要在亚洲在中国做一个能马上在全世界一炮而红的标志性建筑。

从发展商的角度则要从双方面考虑，除了要做得漂亮做得好，还要考虑成本，如空调、将来的用电。因为空间越大，空间的用电等效果成本都不一样。

我认为中国房地产开发团队里，可能最缺的就是真正懂商业地产的人。

设计方面，你可以花钱请好的设计院，请五大行等做分析报告，但是最终东西全部都放在你的桌子上的时候，团队里面一定要有人有很清晰的思路和想法去综合这些分析报告，才能够看到问题。

但这恰恰是目前我接触很多国内发展商时发现的问题。在人才方面，我发觉有很大的缺口。

这是因为发展商本身做房地产开发赚了很多钱，但是从来没有进入商业房地产领域，所以他们做商业地产时，还是用了很多住宅地产的思维去考虑问题，最终出现很多的毛病。

毛病出现后再请很多顾问、专家或者某某大行去改去画，画完以后也不知道是对还是错，这就是现在一些发展商可能存在的问题。

人才是问题的关键，尤其是比较综合性的稀有人才，即这个人工程要懂，招商运营要懂，物业管理也要懂，数字也要看得懂财务也要懂。

其实早期我从国外回来的时候，香港公司也有一样的毛病，做工程的就是管工程。工程里面又分得很细：做机电的做机电，做土木的做土木，做结构的做结构。做物业的跟做招商的又是两个不同的行业。所以香港早期也是这样，其实从早期到现在一直是这样。

我是CCIM也是CPM也是CRB。

CCIM即国际注册商业投资师，所以我们对于土地的地点选择、缺口的分析等，是经过非常系统化的学习的。

作为CCIM (CertifiedCommercial Investment Member)，我在国内开发购物中心时，自然就会运用多年来系统培训形成的思维方式，用一系列非常专业的市场准入标准评估分析项目市场和经济的可行性。

CPM（Certified Property Manager）即国际注册资产管理师，也就是怎样去看物业，怎样去看未来的运营与物业管理。

因为我是做财务出身的，加上很多地产方面的专业培训，所以当时回国做项目时，我会比较全盘性地去看问题。

从财务分析角度去看的同时，也会从投资分析、选址、跟设计院分析问题的角度去看，从未来要怎么运营的角度倒着回来去看问题，去做图纸上的修改，所以要做成一个项目是个很系统化的过程！

　　定位

恒隆广场可能是全中国第一个高端奢侈品购物中心，大概全世界最顶级的牌子在恒隆广场都可以看得到。早期签地的时候有个开开百货，后来恒隆为什么会变成全中国最高端的购物中心？

为什么不把恒隆定位成中高档？因为一开始有开开百货存在，定位根本拔也拔不高。所以我们只能等对的时机去做对的事情。

开始我们也只能去做常规性的商场规划。拿这块地时，规则都已经定死了，但是在我脑袋里，一直想做的是全中国最好的购物中心，因为我们拿了全中国最好的城市里最好的一块土地。这也是为什么我一直认为同仁们要这样坚持。

当然，说它是最好的土地不能以今天的角度来看，今天的轨道交通改变了很多，但是92年时没有内环，中环与外环，那就真的是上海市中心最好的土地，这是没有争议的。

所以在我们的心中，在全中国最好的城市的最好的地段我们应该做最好的项目，最标杆的东西。这就是我从1993年1月17号开始谈这个项目时发的梦！（那天我差点冻出病，因为我不知上海冬天这么冷！）

在拿地的过程中，我们很清楚的便是，在开发过程中，大家要根据开发的节拍去按照比例投入，但是早期政府的下属单位似乎没有这个概念。

他们大概从来也没有想到未来还要在开发过程中不断投入，所以拆迁完了以后，在开始投入、每次股东请款的时候，他们的钱按照工程的进度就应该开始进来了，但是一年没来，两年没来，三年没来，四年没来，就从来没来过。

到最后我们必须去面对这个问题时，就得去根据协议稀释掉他们的股权。因为投入是不断地扩大。

举个例子，开始投入是100块钱，投入变成1000块时，你的10%就变成1%，按照100块的10%是10块钱，现在整个投资变成1000块钱的时候，它就被稀释掉了。

所以最终开开百货就是根据合同被稀释掉了。但是最后总是有点尾数，因为他们是有投入的。区政府为了这个税收不要离开静安区，所以留0.1%股在里面，这0.1%是象征性的。

但是维持在静安区的税收却是天文数字，这个项目给静安区带来的税收是巨大的。

所以，当时恒隆的定位也是经过时间变化、开开百货退出，才会有今天这个所谓的高端品牌。后来是完全脱离了以购物中心客流为主力客户的概念，以一个精品旗舰店的概念去思考这个项目的。

这在集团里也是一个很大的突破，在97、98年调整这个业态定位时，从原来百货业态到开开百货退出，我们是两条腿在走路，跟国外百货公司继续沟通的同时，开始进行国际品牌精品旗舰店的概念，所以在没有“把到脉”之前，董事会也不会下决定走哪条路。

所以恒隆商场的定位，并不是拿这块地时就定好了的。我们只是有初步概念。

任何一块土地拿回来之后，都需要花时间去做市场分析、调研等，再去做项目。这个过程就是CCIM的专业，不管是去做数据调研还是市场分析，最主要的是我们要知道未来的供应量。

从需求的角度，我们认为中国市场的需求还是有的。外商终究是要来的，我们自己都来了。当时上海市的趋势是越来越国际化，大家来中国做生意都会来这里。所以只要你有好的办公楼是有这个需求的，这是我们的一个判断。

但是唯一吃不准的是供应量有多大。供应量是指办公楼、商场所有的供应量。因为政府批地每个月都在批，批地批得太多了，一下子四面开花。

淮海路也在开，浦东也在搞，所以当时的担忧就是在存在那么大的供应量时，并且在信息不透明的情况下，我要怎么去脱颖而出？

这就回到我们的“计谋”这一说了。

将来在这个市场充满海量甲级办公楼，我们的产品怎么突出？当时我们不管是设计也好，硬件也好，都用超前的理念去思考、去做。

超前的概念就是，那时设计的办公楼地板是raised floor，即“可以提升的地板”，也就是说，这个地板可以根据每个公司不同的需求随意的移动，网线也好、电话线也好、插头的线也好。它的灵活性大很多，而且不会这里一根线那里一根线很难看，全部都在地下。

这些东西都是在工程之中，在我们这栋大楼的设计里，我们要去做的一些事，细节制胜。

因为它成本高，大家不会去做，国内的做法都是在水泥里打沟，线就排好，到时候不够了就没办法了，插头在哪就在哪。

raised floor的概念，是你可以根据客户的需求移动电脑线等，使得他们的办公效率提高很多。这就是当时恒隆做的一些比较超前的产品设计。

另外作为一个综合体，如果你的商场做得好，里面都是高端品牌，你吸引的客户一定是最好的客户。

在静安区，恒隆广场这栋楼一年带来税收是巨大的。在评估这个项目成功之处时，它不单单是设计上的成功，它所带来的经济效益——税收等亦是它成功的一处。

这个项目对这个区、这个城市的意义都是无法想象的。当年浦西还没这么伟大时，恒隆广场就是浦西最高楼，品牌高、定位高。

很多时候在做这些项目之初，我们也没有想过未来它会变成什么样子，但是神奇的地方就在于，我们所投入的一切包括心血、时间等都成为了其最初的基因，它变成了一个有生命的东西。

这个生命的明天我们无法预测，唯一能做的就是在基因之初种下最好的，在其成长的过程中精心培育、呵护，最终生命总会给你惊喜！

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　　港汇恒隆广场

徐家汇港汇广场在2009年，被评为“全中国20年来最好的购物中心之一”。如果从购物中心或零售商业地产开发的角度来看，港汇广场真的是一个业内人士非常值得去考察的项目。

为什么这么说？

1992年恒隆拿这块地之初，集团请了香港当时非常有名气的设计师行伍振民事务所（现为 Dennis Lau & Ng ChunMan Architects and Engineers Limited）做总体规划设计，但当时香港设计师在总体规划时，并没有跳出香港的开发与规划设计模式的框架。

香港是弹丸之地，90年代的香港刚好经历商业繁荣时期，对零售商业空间的需求极大，在那里不管什么地段，只要商场做出来很快就可以租赁出去，因此，当时香港商场公共空间相对狭小，顾客逛商场的舒适体验差。

当初设计师在思考时以同样的思维，即资金最快回笼的思维方式设计“外汇商品房”这个项目。当时原方案是六个住宅塔楼，两个办公楼，塔楼下面就跟那个年代香港的商场。

每一栋塔楼下面都有一些商业把它们结合起来，所以当时拿这块地的时候是以“Arcade 商场”概念设计而不是以购物中心 “Shopping Mall” 或城市综合体”Mixed Use Project”设计的。

为什么恒隆拿得到徐家汇这块地？

其实当时徐家汇区政府也很清晰，这是上海地铁一号线最主要的大站——徐家汇站。

作为如此重要的上海西南大门入口的交通枢纽来讲，引进哪家开发商来牵头建设徐家汇商圈，将奠定未来徐家汇的商业基因及在上海商圈中地位。因此他们对哪一个发展商来做这个项目就变得异常挑剔。

恒隆集团在香港地铁最早期的时候就开始参与，香港地铁有十一个站，其中九个站的开发恒隆都有参与，所以这个经历可能就是当时徐汇区政府跑到香港去跟恒隆沟通的原因，最终也促成了这个伟大的项目。

2014年我在美国PalmSprings逛街的时候，突然看到一个面熟的人走过来，我说：“ 嘿！ 张区长！”张区长大概已经60-70来岁了，他就是20多年前徐汇区区长，当时是跟恒隆谈土地出让的领导。当我把太阳眼镜及帽子摘下时，他也惊讶道：“哎呀！Charlie！”。

因为当时合资公司谈判的过程，真是让人印象深刻。那时是1993年，碰面是2014年，将近21年以后，我们俩可以一见面一眼就认出对方，在遥远的美国见了面大家又讲到当年的事，真的是很有意思，让人不得不感慨！

我觉得当年张区长与徐汇区领导们还是非常有魄力地去挑选恒隆来做这个项目。那么好的一块地，总是会有很多发展商都想拿，早期也有招拍挂这个说法，但是总的来讲，基本上都是经过协商议价，最终是恒隆拿下这块土地。

1992年12月30号签定这块土地的出让合同，它成为当时中国所有合资企业注册资本最高的投资。93年外商投资注册资本最高的是恒隆广场的项目。今天看这个数字也许是小菜一碟，但在早期在那个时代这都是天文数字。

我于1993年1月4号履新作为恒隆（中国）的负责人，当时个人认为伍振民1992年的整体设计方案没有突破，没有超前，是以香港的套路去做的。

依我多年美国商业地产的从业经验、CCIM所学的投资理念及实务运用，得出的结论就是：土地是一个非常有限的资源，绝对不可以浪费，一定要寻求土地价值最大化的使用“Highest andBest Use”，所以当时我们团队又重新去做分析。

分析的结果就是：徐家汇商圈的商业面积可以大幅度扩大。和原来香港伍振民设计师事务所的设计相比，商业的面积可以加大很多，当时结合了冯庆延建筑师事务所 Frank C.Y. Feng Architects& Associates (HK) Ltd修改了九个版本。

最终，管理层果断去请美国的Callison Partnership（凯里?极速电竞数据统计建筑师事务所，如今改名为“Callison RTKL”）重新整体设计。同时也很遗憾把伍振民事务所的方案全部都变成废纸，包括当时前期所花的钱也烟消云散。（试想今天会有几个开发商会如此做？）

定下这个决策，也许有人会觉得恒隆浪费了前期的时间及设计费，但是从现在来看是绝对正确的。因为在那么好的一块商业土地上，项目的种子与基因太重要了，应该造出一个真的顶级标杆性的的城市综合体，一个21世纪的购物中心！

为了确保项目建筑工程成功，施工总承包也是由香港总部何董亲自挑选并代表集团与日本藤田株式会社签订！

根据恒隆年报，港汇恒隆广场与恒隆广场的年租金回报率超过总投资的 40%！如果恒隆两个项目以50%的贷款，则年回报率超过80%！

用美国设计师的风险就是租赁面积太大，虽然Callison在美国是做购物中心的顶级设计师，但是在美国的商业面积里，每一个租户的面积都很大。

所以当他们在做这个购物中心(13万㎡)时，每一个铺面都切得很大。其实真正的学问是要我们招商管理团队（来自美国、香港及新加坡的同事）后来再分析，了解中国本土可以用的商业面积，再做合理分割。

　　中庭

港汇的中庭是直径34米的钢铁大圆顶。现在做购物中心大家都知道，中间要挑空了，但是很少有这么大制作，当时港汇找了江南造船厂，用造船的技术去做顶。当你到港汇你会发现，它的采光是完全不一样的。这个顶可以说是一个上海之“最”吧。

另外一个重点是，当时地铁还没开通，管理层在做这个规划时，就已经做了四个扶手梯，上下连接到地下室。

从规划、设计、细节等角度，大家都不明白为什么做这些扶手梯连接到地下室。其实这些是根据恒隆香港项目管理层在香港地铁上盖的宝贵经验而做的超前准备。

国外设计师在设计时，他们的主轴线是非常清晰。一个成功的商场，动线是其最主要的重点之一。

所以他们不会因为要求很高租金，把所有商铺切成小豆腐干一样。虽然店铺越小租金越高，但相对来讲，一个商场的可持续性，跟它是否有清晰、明确的主动线是密切相关的。

请这些国际级大师来设计商场，动线非常清晰。其实很多时候，如仅仅从平面图纸上看，很难感觉到立面的角度。看的时候这边有个天桥那边有个天桥，但如果你真的去看天桥与天桥重叠的地方，你的视线可能完全会被挡掉。

所以有时候可以去做一些小的纸模型，（当然今时今日有3D电脑或BIM去完成这个工作），不断地去看去研究去修改，从中庭看出去的视觉感，去做它的整体及相应调整。

在这个细节来讲，就算是国际大师画出来的东西，团队里还是要有领导或设计师能从建筑的角度等几个不同角度去看这个购物中心，然后去做所谓的微调。

　　地铁

很有意思的是，原本地铁跟所有商场连接的通道都是4米宽，港汇在做这个项目时，跟上海地铁去要求拓宽到12米，他们觉得我们脑袋出问题了。

“这个4米宽的通道，你为什么要把它拓宽到12米？太平洋也是4米，东方百货也是4米，美罗城也是4米，六百也是4米，为什么你港汇要12米？”那港汇的团队就要说很多道理。

为此，港汇团队请了很多专家验证分析。有时候跟地铁专家谈话的过程其实蛮有意思的。

按照专家算法是非常简单，地铁在那个时候还没运行，准备运营是十分钟一班，每一班六个车厢， 每个车厢坐满站满是300个人，300个人乘上6是1800个人。十分钟1800人，就算所有人都在徐家汇下车，需要12米通道吗？这就是政府官员做工程的正确算法，他们没错。

为了要推翻他们的理论，我们就要讲将这些人流留在这里，商场跟商场之间的互动，将来整个徐家汇周边人口增加，住宅增加，怎样分隔地铁的交通，怎样让人跟车错位，如果不造天桥的话，全部应该是从地下通过，那港汇后面又有交通大学等，又做了很多所谓的探讨论证，专家才终于让港汇广场放宽到8米。

也许今时今日不一样了，但在那个时候真的就是为了放宽这么4米，短短的几十米一段距离，花了四千万人民币去做这个事情。

当然今天如果你到了徐家汇，从地铁一出来，你自然而然地会像是被磁铁吸到港汇广场。因为你地铁一出来左右两边是乌漆麻黑的4米通道，中间是宽宽亮亮、灯光辉煌、干干净净的8米通道。

今天港汇广场大概60%的人流都是从这个8米通道进来。所以对整个项目硬件的整体规划，绝对要从超前的角度去考虑，才能做出今天这样的商场。

　　防火通道

美国Callison在做设计时，港汇地面六楼，加地下一层共七层，总建筑面积达13万㎡，在当时国内商业空间尺度非常大。

从防火分区的角度，消防局做得很简单，看到这么大方块，消防就画了一个L 。万一失火，消防车必须要有一个13米的宽道进去救火， 所以那么大一个项目就多了一个L字型的13米宽的消防通道。

当时看完消防规划后大家都傻眼了。一个很完整的购物中心，所有的动线、电梯等，原来的设计思路都被这么一刀彻底地毁了。

当然，那个时候，请国外的专家来做时，他们的考虑都是从实用、美观的角度，消防也会考虑，但没有想到会这么严格，没有想到消防车必须要开进来等问题，所以这整个设计被彻底修改。

这个修改的过程从经营的角度讲，当时非常痛苦。因为商场只能靠空中的长廊桥连起来。但是那个长廊做得很宽，有11-13米宽，所以你不会觉得它是通道，同时两边都会加一些店铺。

上面连接的问题解决了，那下面怎么办？ 下面还是一条冷清清的防火通道。

当时我跟另一位美国回来的同事，真的很心不甘！我们只有从其他角度考虑怎么把这个消防通道转变。但是消防通道又不能去动它，只能去动所谓的容积率、可租赁面积。

最后只能切出一半店铺来，朝消防通道开门，把它叫做内街通道。两边都切了一些铺位后，工程部把所有空调系统独立出来，把所有的油烟餐饮设备独立出来，创造了 1999年开业时的商业步行街。（这是国内购物中心首创24小时运营的步行街！）

我们在租约里只租商场容积率的租赁面积，但是合同允许这些商铺摆摊位出来，招商术语为Spill Ou，像水一样的溢出。让客人流到外面的公共面积。

我们创造出这些休闲区域，其实这些步行街面积全部是消防通道，但从另外角度讲，客户租的面积，比如拿哈根达斯来讲，它租的是港汇商场里面切一半出来的租赁面积，但是他这个小小的面积，其实比里面的租金贵很多，因为我们要让商户Spill Out，我们会把占用通道的可移动就餐区域的面积算回到租金里面去。

所以尽管它租的面积很小，但是它的租金效益变得很高。同时从管理的角度，这些当时外面的坐椅阳伞等都是可以移动的。也就是说，物业管理一通知，立马这个地方又变回消防通道了。当时是这样解决问题。

做招商要不断思考怎样做活，怎样做好。从经营的角度，这个步行街绝对是亮点。我还记得当时港汇还没开张时（港汇广场1999年12月28号开张），12月初时，当时还是副市长的韩正来考察项目，因为这个项目当时是上海之“最”了，是上海第一个那么大气的购物中心。

当时管理层带他到六楼的园顶，我还记得他当时站在那里看，说：“呀！这个是你们商场的亮点！”

因为他看到一个非常有感觉同时很休闲的区域，可当时我在出谋划策做这个事情时，所有人都觉得：“林总啊真的是脑袋坏掉了。”

香港的老总们也觉得我太天真了。 因为从美国回来嘛，每天就想着坐在外面喝咖啡。

上海的同事也会问，“你能够想像上海的空气有多脏？夏天有多热啊？冬天有多冷啊？外面噪音有多吵，谁要坐在外面喝咖啡啊？”

但我们还是认为，客人都会在外面休闲坐一坐的，这代表的是生活的品质。

当时很多反对声，觉得第一，你可能妨碍消防车进来，第二，不会有人来租，第三，不会有人来消费。所以都是NO！NO！NO！

但最有意思的是，做出来以后，这反而变成了港汇广场最大的亮点。当然我们今天都在讲创新，但其实创新也不是拍脑袋拍出来的，其实创新也就是团队走天下，去看去观察所得出来的生活体验吧。

　　多厅电影院

港汇广场当时的电影院，也是全国第一个九厅最大的多厅影院。

董事局还是要看投资回报数字的。我印象非常深刻的是，我们在做这个戏院的财务分析时，从市场角度、门票都是不可行的。片源也不足以支撑九个厅的院线。

但我们当时很清楚，如果港汇那时不在图纸上设计这个影院，将来市场或政策法规变了以后，港汇再去敲砖弄不出目前的电影厅。所以这也是为什么，我们常常讲在管理层做决策时，团队里一定要有人懂或者很坚持，才会做出一些不同的东西。

我们当时为什么会这么坚持呢？因为从国外回来，知道如果要去看电影，在台湾要看的电影两点半没赶上，那个时代，就要等到四点半，而在美国去看个电影，两点半的没赶上，两点四十五有一场，三点钟有一场，三点半有一场，看不到这个电影，还有那个电影，有好几个选择。

我们很清楚这是趋势，是未来。未来中国可能到了某个时间点，人的生活水平及消费会跟上来，所以在计划这个影院时，我们面临的也是跟做消防通道一样的情况，周遭全部是反对的声音。

90年代如果去淮海路国泰影院，大光明戏院看个电影要多少钱，我们当时为了要让这个”pro forma”可行，我们预算人民币25元的门票，那时上海的戏院门票是多少？人民币1-5 元！今天戏院票是多少钱？ 60元、80元、100元。

所以我们当时做25元的pro forma，是根据美国、台湾戏院电影票的标准。如果当时我们按照中国上海市场的电影票标准去做Pro forma，这个戏院永远不会出现。

现在因为生意太好了，已经改成11个厅了。当时做九个厅时我们预留了两个大厅，为什么？因为当时希望所有上海的首映礼都在这里举行。

这也说明了思维要超前的道理。事实上，在当时来讲，这个戏院这么多年来，都是全中国最赚钱的，现在被北京一个16个厅超越了。

做商业策划说起来简单，可要是回到那个年代，我们在做这个事情，根本是不可思议的，就像“从零到一“！

为了完成这个影院，我还自己亲自飞到美国跟UnitedArtist细谈。我希望吸引美国的商家来，让他们到中国投资，所以才拿到他们戏院做标准。

为什么跟UA谈，因为他们有想法，准备扩展到全世界。因为很多东西在设计时，当设计标准已经达到国际标准，不管是UA还是华纳还是谁来，都可以满足客户要求。

赢商网综合整理自日基视野、上海房地产观察、商业地产与电商

原文作者 林宠升

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时间：2017年6月中旬

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